| 明清史 |
试论早期铁路与美国企业的管理革命
汪建丰
【专题名称】世界史
【专 题 号】K5
【复印期号】2006年02期
【原文出处】《世界历史》(京)2005年03期第117～123页
【作者简介】汪建丰，浙江湖州师范学院副教授。(湖州 313000)
【关 键 词】早期铁路/管理创新/美国企业/管理革命
在19世纪后期至20世纪初期，与美国经济高速增长相伴随的美国的企业管理也发生了革命性的变化，逐渐形成了现代大型企业的管理模式。而当我们深入考察这一时期美国经济与社会实现重大转型的历史时，就不难发现：无论是经济的高速增长，还是企业的管理革命，其实都与当时美国的铁路是密不可分的。不过，相对而言，人们对早期铁路与美国企业管理革命的研究，要远逊于对早期铁路与美国经济高速增长的研究。然而，在今天看来，对前者的研究不仅同样十分重要，而且更具有现实意义。因为它不仅有助于我们拓展对美国早期铁路成长乃至美国经济发展成因的探讨，而且有助于我们加深对现代企业管理制度演进过程的了解，从而提供在市场经济环境中实行企业管理创新的有益借鉴。
一般认为，美国企业的管理革命，是指美国从传统的由企业主经营的单一单位的企业，向由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业转型的历史过程。它涉及到企业内部由组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革，但其核心内容是相互关联的两个方面：一方面是企业内部形成一种分工细致又职责明确的管理层级制，造就一批支薪的职业经理；另一方面是在企业内部实现所有权与经营权的分离，支薪的职业经理逐渐取代原来的企业主控制企业的管理权，导致企业所谓的“产权革命”。美国企业管理革命最早开始于19世纪50年代，全面推进于19世纪八九十年代，基本完成于20世纪20年代，其结果是：现代企业内部行政管理协调这只“看得见的手”，在许多方面取代了亚当·斯密提出的市场协调的“看不见的手”，成为现代经济中主要的资源分配者（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第7—8页。）。而在整个美国企业管理革命的过程中，铁路企业的管理创新所据有的地位和所发挥的影响是非常重大和深远的。
一
美国企业的管理革命首先就是从19世纪50年代铁路企业出现的一系列管理创新而开始的。美国铁路企业最早产生于19世纪二三十年代。1827年，在激烈的商业竞争中诞生的巴尔的摩和俄亥俄铁路公司是美国最早的一家铁路公司。它于1830年建成了13英里长的巴尔的摩至俄亥俄铁路也是美国历史上的第一条铁路。不过，初创时期美国铁路公司受到地域和资本的局限，通常规模较小，其建造的铁路线较短，运输量较小。因而，其管理比较简单，与一般的传统企业并无明显差别。
引发19世纪50年代美国铁路企业管理创新的原因是多方面的：首先是铁路本身的行业特点。因为铁路公司实际上是一种由多单位构成的资金密集型企业，它在固定资产上具有整体性强、种类复杂、配置分散且不易调剂、损耗量大等特点，在实际运营中具有速度快、连续性强等特点，在经营业务中又包含了众多不同种类的生产与销售活动。铁路企业的这些行业特点，使它自身从一开始就蕴含着一种通过分工协作实行集中管理的需要。其次是铁路规模的迅速扩展。铁路管理改革的需要随着铁路线的延长和运输量的激增而变得愈益突出，特别是在19世纪40年代末以后大约10年间，美国历史发展提供的契机带来了“第一次铁路繁荣”，铁路突破了原先地域的局限，拓展了筹资的来源。在运营里程和企业规模上都有了空前的扩展。这样，初建时期铁路公司的管理显得越来越不相适应了。最后，在19世纪40年代频频发生的美国铁路由于管理失误而造成的严重事故，促使铁路公司不得不对其内部管理进行创新。
率先开始铁路企业管理创新尝试的是曾经因管理不当，而导致列车相撞事故的“西部铁路”。它在19世纪40年代末，就开始划分总部和区段两级并最早实行了对运输、线路保养和机车维修三大类工作的初步分工管理。但是影响较大的管理创新是在50年代出现的。1854年担任伊利铁路公司总监的丹尼尔·C. 麦卡勒姆就提出了一整套铁路管理的原则，并制定了相应的规章制度，麦卡勒姆还形象地绘制了一张树状的组织图，上面标出了权利与责任的层次，各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络图。图中树根代表董事会和董事长，树枝是5个业务部门以及机车修理、车厢、桥梁、电报、印刷和秘书办公室等参谋服务部门，树叶是各个地方的货运站和售票处、下级监工、乘务员、领班以及其他的基层人员（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第102页。）。从这张树状的组织图中可以看出，麦卡勒姆把铁路公司的各类经营活动分别归类、划入了相应独立的多个部门进行管理，同时各部门和各层次的岗位都有明确的职责分工，所有的下级都对其直接领导负责并接受他们的指导，最终使管理权集中到董事会和董事长手中。由此，麦卡勒姆也就开创性地构建了铁路企业内部管理的层级制。
麦卡勒姆这种管理创新很快被其他铁路公司所采用，尤其是由J. 埃德加·汤姆森担任总裁的宾夕法尼亚铁路公司在实施麦卡勒姆的管理创新的基础上，又于19世纪六七十年代率先设计了用于界定各部门之间关系的更广泛的组织结构。这一结构标明运输部门的主要部门与辅助部门以及运输部门和交通、会计以及财务等其他主要部门之间的沟通路线和权利关系。宾夕法尼亚铁路公司还创建了部门主管组成的中央办事处，他们和总裁一起从公司的整体利益出发对所有部门的活动进行协调、评估和计划。宾夕法尼亚铁路公司是“第一家发明直线参谋制的完整概念的美国企业”，也是“最先设立执行委员会，特别是管理和财务委员会的企业之一”。所以“到19世纪80年代几乎所有主要的美国铁路都完成了管理的重组。而宾夕法尼亚铁路——用这一领域的一个专家的话来说——在每一个方面都已成为美国的标准”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24、41页。）。
美国铁路企业从19世纪中叶开始的一系列管理创新，不仅使其本身较早地具备了现代大型企业的基本特征，成为美国历史上“第一个现代工商企业”，而且更重要的是铁路企业的这种管理创新启动了美国整个企业的管理革命。作为这场管理革命的先行者，铁路企业的管理创新对其他行业和企业的管理革命产生了明显的示范效应。
铁路企业管理创新所带来的示范效应最初在很大程度上是与铁路所据有的独特的地位分不开的。因为在19世纪后期，可以说美国经济就是用火车轮子带动起来的。由于“19世纪美国的内陆交通史，总的来说就是铁路的胜利史”（注：格伦·波特主编：《美国经济史百科全书》(Glenn Porter, ed. , Encyclopedia of American Economic History)第1卷，纽约1980年，第314页。）。所以铁路实际上成为美国国内运输的垄断者。它不仅是陆上交通的主宰，而且也是内河航运的主要经营者。铁路在当时所提供的巨大的高效率和低成本的运输服务，有效地推动了美国企业大规模生产和销售的发生和发展。这样，铁路企业就成了绝大多数其他行业的企业必须与之打交道的对象。铁路企业管理创新的示范效应，也由此在其他行业特别是与之关系密切的企业中得到了不同程度的传导。
在其他行业和企业中受到铁路管理创新影响较为直接的是电报业，因为电报线的架设是利用铁路线进行的，它在地域上的扩张几乎与铁路是同步的。因而，当1866年第一家全国范围的电报公司即西部联合电报公司成立后，很快就建立了与铁路企业类似的组织和管理结构，它把全国分成四大区域——东部、西部、中央和太平洋。每个区域由1名总主管负责，在这4个区域下设有23个区段，区段主管则又管理了3219个站的活动，总主管和区段主管下设修理和维护经理、审计员和采购经理等职能人员。在规定职能单位和区域单位的关系时，该公司也沿用了铁路企业所用的权力机构和职能机构相区分的组织形式（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第227—228页。）。铁路企业管理创新示范效应的最为典型的例子则是安德鲁·卡内基钢铁公司的发展，19世纪70年代以后美国绝大多数钢铁企业都采用了贝塞麦发明的酸性转炉炼钢法。当时“所有采用贝塞麦炼钢法的工厂都与铁路有某种联系”。或者相互持股，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世纪美国的铁和钢：经济探索》(Peter Temin, Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry)，哈佛大学出版社1964年，第174页。），而卡内基本人与铁路企业更是关系特殊。在19世纪60年代早期，24岁的卡内基就曾担任了宾夕法尼亚铁路公司中最大最繁忙的西部分局局长。所以，他十分熟悉铁路企业的组织和管理结构。70年代当他创办钢铁公司时，几乎是完全照搬了铁路企业的组织和管理结构，他还挑选了一位非常能干的铁路主管威廉·P. 希思担任总经理。正是由于卡内基创造性地把铁路企业的组织和管理结构运用于制造业，其公司产生了巨大的经济效益，1878年卡内基的钢铁工厂的利润是40.1万美元，随后两年即上升到200万美元。19世纪90年代末期，卡内基公司的利润达到2000万美元，1900年更猛增至4000万美元（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第308—310页。）。他一度曾拥有或控制了美国钢铁工业的2/3。卡内基钢铁公司的巨大成功本身，就是对铁路企业管理创新的有力宣传和铁路企业管理创新示范效应的充分体现。
诚然，并不是所有的大企业都像卡内基钢铁公司那样直接采用铁路企业的组织与管理结构。“即便是工业家们在寻求借鉴铁路的时候，他们仍然有许多自己的创新性工作要做”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第42页。），因为与铁路企业相比，大型工业企业的基层单位分布更为广泛和分散，担负的经济职能更为复杂和多样，其管理难度也更大。所以，许多大型工业企业在构建相应的组织和管理结构时往往各具特色。但是铁路企业的组织与管理创新中的许多基本原则，则对其他企业的管理革命是有普遍意义的。
二
在美国企业管理革命的过程中，与管理层级制等一系列组织和管理创新的出现与推广密切相关的是，企业内部所有权与经营权的分离，以及企业的管理权逐渐从原来的企业主转到支薪职业经理手中，相比之下，这种变化的影响显得更为深远。在这方面，铁路企业同样具有先导性和典型性。
由于铁路公司规模比较庞大，其建设所需要的巨额资金也绝非单个的企业家、家族或合伙人的小集团所能够承担的。所以，铁路公司从一开始就采用了股份公司形式来组建。不过，最初的铁路公司与一般企业一样，其内部的经营管理权和所有权是合而为一的。公司的管理都是由大股东或者其代理人控制的。例如，巴尔的摩和俄亥俄铁路公司成立之初。其首任总裁和财务主管分别就是公司的两大股东，即巴尔的摩银行家菲利浦·托马斯和乔治·布朗（注：爱德华·亨格福德：《巴尔的摩和俄亥俄铁路史话：1827—1927》(Edward Hungerford, The Story of the Baltimore and Ohio Railroad, 1827-1927)第1卷，纽约1928年，第31页。）。
但是，随着铁路公司经营规模不断扩展，特别是筹资来源越来越转向以外来资本为主，致使最初的这种管理组织结构也越来越难以为继。因为当时作为铁路资本主要来源的美国东部和欧洲的投资者一般与铁路所在地区并没有多大关系。他们关心的是铁路作为一种投资对象能否给自己带来安全、高效的利润，而不是铁路能否给当地带来的利益。而且，到19世纪50年代铁路证券已在纽约的交易所挂牌上市交易，这样，作为投资者的股东的所有权是可以随时转让的，仅凭个人威望而成为大多数股东的代表越来越困难。再加上由于铁路公司经营规模的不断扩张也使得铁路公司管理的复杂性和专业化程度越来越高，绝非普通人所能胜任。而投资者中具备专业知识或专门训练背景的人微乎其微。因此，即便是大股东也开始退出管理舞台，逐渐倾向于只对公司总体财政状况和发展战略进行控制，而铁路经营的日常事务则越来越普遍地转向由职业经理来管理。由此，铁路公司的经营管理权与所有权便逐渐分离，体现在公司管理组织结构的构成上，出现了董事会这一决策机构和以高层经理(如总裁)为代表的管理执行机构的区分。其中董事会的主要职责是筹集和分配资金，决定公司总体财政政策以及推选公司高层管理人员等等，董事会的大多数人员是不兼任公司管理职务的大股东。而负责执行董事会决策的职业经理则不再是公司的所有者，他们不是凭借其家庭背景、人际亲情及金钱地位，而主要是凭借自己的专门知识和管理能力为公司服务并获取相应的报酬。例如在1852年巴尔的摩和俄亥俄铁路公司就雇佣了63名经理，其中4人为高层经理，9人为部门经理，50人为基层经理（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第625页。）。当时所有铁路公司的经理一般都受过严格的土木工程的训练，并具有建路筑桥的实战经验。而早期能够提供这种训练的最专业化的机构则是军事院校，所以，在19世纪50年代大批铁路公司的经理是美国西点军校的毕业生（注：钱德勒：《铁路：近代合作管理的先驱》(Chandler, " The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management" )，《商业史评论》(Business History Review)第39卷，1965年第1期，第16—40页。）。这些支薪职业经理的管理权限是不断扩大的。由于“对铁路业务有着比董事会成员更为丰富的知识、理解能力和信息。总裁和业务副总裁很快便在宾夕法尼亚和其他铁路接管了制定企业家性质的长期决策的权力”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24页。）。
然而，与铁路企业相比，美国其他行业特别是工业中许多企业从传统型向现代型的转变要稍晚些，其企业内部所有权与经营权的分离以及管理权的转移也要迟些。尽管由铁路建设所刺激起来的巨大需求和铁路发展所提供的巨大而高效廉价的运输服务，使得许多工业企业的生产和销售规模不断扩大，但是，真正促使工业企业规模急剧膨胀的重大因素，则是19世纪后期出现的新一轮的科技革命和周期性的经济危机。在科技革命中，重大的技术进步催生了许多规模庞大的重工业和新兴工业的企业。而在经济危机的冲击下，许多企业都加速了生产和资本集中的程度。于是，在19世纪八九十年代出现了企业大规模联合和兼并的浪潮。许多家族或个人拥有的单一单位的企业通过横向合并成为一个全国性的大企业，实现生产管理的集中化。同时一些单一单位的企业或者在横向合并基础上形成的大企业，又通过向前结合和向后结合的方式进行纵向合并，从而形成更大规模的大型企业。据统计，到1900年美国产值百万美元以上的大型企业虽然数量仅占其企业总数的0.9％，但其拥有的工人占总数的25％，其产值占总产值的38％（注：丁则民：《美国内战与镀金时代：1861—19世纪末》，人民出版社1990年版，第89页。）。正是在这种企业规模急剧扩张的过程中，“美国工业家们面临着一个基本的挑战是如何为其新兴的工业帝国的高效率管理塑造出最根本的结构”，而“铁路在一代人以前已经面临类似的管理难题，他们为组织创建者提供了仅有的有用的先例或模式”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第26、41页。）。从总体上看，这一时期铁路企业的组织和管理结构的示范效应是比较间接的。但是，铁路企业的影响仍然不难发现。例如，1892年由几家机器制造公司合并形成综合性的美国通用电气公司，其组织和管理结构在许多地方显得都是仿效铁路公司的。由董事长和负责销售、制造和财务等各主要职能部门的副董事长构成的高层经理，每人都有为数可观的助理人员协助业务。此外，通用电气公司内部上下之间、权力和责任之间的关系也都是采用铁路公司的方法加以确定的（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第507页。）。
美国企业在向现代大型工业企业转型的过程中，所有权和经营权的分离以及管理权向支薪职业经理的转移是逐渐实现的。19世纪70年代，卡内基创办其公司时，职业经理人数还很少，而且仅限于中阶层管理，几乎所有的高阶层管理决策都是卡内基亲自作出决定的。但是，到19世纪八九十年代，在经由合并组建的大型企业中，逐渐采用了铁路公司发展出来的职业经理实行高阶层管理的办法。因为在新的合并企业中，一个家族或一个合伙人集团很少能够占有全部拥有投票权的股份。而且，当这些企业开始转向纵向联合时，一方面公司为了改组和统一利用各种设施而出售股票筹措资本，使股份的持有更为分散；另一方面公司为应对非常复杂的管理问题而雇佣大批受过专业训练的职业经理来从事高层管理工作。由此，企业内部所有权和经营权的分离不断扩大。随着企业早期领导人的退休，他们的职位被支薪的职业经理所取代，最终导致家族世袭管理方式的废弃和经理式企业的出现。例如在20世纪初期，曾经“握有大量股票而以董事身份控制公司达30年之久的洛克菲勒家族也已经完全退休，只不过接受他们的红利，并在年度会议上投票而已”（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第531页。）。
三
长期以来，国内不少人在论及19世纪后期20世纪初期美国企业中发生的管理革命时，往往只是把它归纳为以弗雷德利克·泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现。但实际上，美国企业管理革命的内涵是相当丰富的，涉及从企业内部组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革。以泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现确是管理革命的重要方面，但它只是涉及企业生产管理方面的内容，而不是管理革命的全部。而且，以泰勒为代表的科学管理原理与实践也不是凭空出现的，正如美国管理学家林德尔·厄威克所说的那样：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理”（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第107—108页。）。
在以泰勒为代表的科学管理原理与实践酝酿形成过程中，铁路企业管理创新的贡献同样不容忽视，因为科学管理的不少元素可以追溯到铁路企业内部管理创新的成就，其中比较突出的表现有以下几个方面：第一，较早地倡导信息管理。麦卡勒姆曾把信息管理发展到当时的最高水平，他设计了一个巧妙的可反复核对的控制系统，即利用铁路的电报信息系统，要求每小时对每列火车的行驶地点做出汇报，每天对客货运行情况做出汇报，以及每月为制定计划、运价和控制提供管理信息，并要求货运和客运列车员报告列车运行、装货和运货损失等情况，通过这些报告进行比较，就可以发现不一致的地方，从而找出不诚实的现象（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第106页。）。第二，健全财务会计制度。到19世纪50年代中后期，以宾夕法尼亚铁路公司为首的各大铁路干线公司都已将固定资本账目和经营账目合理分开，形成了财务会计、固定资本核算和成本会计三大类的会计作业，并逐渐具备了通过专门的会计部门、完善的会计方法来分析和控制本公司经营活动的能力，从而大大提高了公司管理的科学性和决策管理的效率。第三，实行运输生产的标准化。美国铁路企业在19世纪六七十年代出现了一种统一轨距的趋势。到1886年美国铁道协会标准车轮及轨道委员会正式决定，全国所有铁路的轨距都应采用4英尺8.5英寸的标准规格。至19世纪末，美国全国已有87％的铁路线采用了这一标准轨距。第四，开始关注管理中人的因素的作用。曾经对麦卡勒姆的管理实践和成就进行过深入研究和传播的《美国铁路杂志》的主编亨利·瓦茨·普尔，就开始寻求一些更为广泛的原则来消除“把人看成仅仅是机器”的危险，他指出：“对任务不能总是作出硬性规定，最重要的东西常常是自觉自愿。”对此，丹尼尔·A. 雷恩给予了高度的评价，他认为：“普尔的确是位卓越的人物，因为他透彻地研究了更广泛的管理及其环境的问题，他论及的问题就是今天管理部门面临的问题，也是今后管理将会碰到的问题。”（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第108页。）
毫无疑问，美国企业管理革命的最大魅力在于：它只是增加有限的人力、设备、资金和材料；只是通过软性的组织与管理制度、方式与手段的变革，就能空前地提高生产效率和生产利润。然而，从更广泛的意义上来说，美国企业管理革命所创建的由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业，实际上是将以前多个经营单位所进行的经济活动和相互交易内部化，由此使它“在协调经济活动和分配资源方面取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形之手”（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，第1页。），从而摆脱了过去完全受制于市场的局面。原先那种个别企业相对于市场来说的被动行为，开始转变为通过管理来使之与市场相协调的主动行为。这种发展的趋势及其引申的逻辑就为更高级、更大范围的管理和调控展示了前景。正是从这些意义上，我们更能充分地认识和评价，作为美国企业管理革命的先行者和示范者的铁路企业管理创新所具有的重大而深远的影响。^
【专 题 号】K5
【复印期号】2006年02期
【原文出处】《世界历史》(京)2005年03期第117～123页
【作者简介】汪建丰，浙江湖州师范学院副教授。(湖州 313000)
| 【内容提要】 | 在19世纪后期20世纪初期美国企业的管理革命中，铁路企业的管理创新具有非常重要的地位和相当重大而深远的影响：无论是企业内部管理层级制的构建和支薪职业经理的形成，还是企业内部所有权和经营权的分离及其管理权从企业主向支薪职业经理的转移，铁路企业作为先行者都起到了明显的示范作用。即便是科学管理的不少元素也是源自于铁路企业的管理创新。 |
一般认为，美国企业的管理革命，是指美国从传统的由企业主经营的单一单位的企业，向由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业转型的历史过程。它涉及到企业内部由组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革，但其核心内容是相互关联的两个方面：一方面是企业内部形成一种分工细致又职责明确的管理层级制，造就一批支薪的职业经理；另一方面是在企业内部实现所有权与经营权的分离，支薪的职业经理逐渐取代原来的企业主控制企业的管理权，导致企业所谓的“产权革命”。美国企业管理革命最早开始于19世纪50年代，全面推进于19世纪八九十年代，基本完成于20世纪20年代，其结果是：现代企业内部行政管理协调这只“看得见的手”，在许多方面取代了亚当·斯密提出的市场协调的“看不见的手”，成为现代经济中主要的资源分配者（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第7—8页。）。而在整个美国企业管理革命的过程中，铁路企业的管理创新所据有的地位和所发挥的影响是非常重大和深远的。
一
美国企业的管理革命首先就是从19世纪50年代铁路企业出现的一系列管理创新而开始的。美国铁路企业最早产生于19世纪二三十年代。1827年，在激烈的商业竞争中诞生的巴尔的摩和俄亥俄铁路公司是美国最早的一家铁路公司。它于1830年建成了13英里长的巴尔的摩至俄亥俄铁路也是美国历史上的第一条铁路。不过，初创时期美国铁路公司受到地域和资本的局限，通常规模较小，其建造的铁路线较短，运输量较小。因而，其管理比较简单，与一般的传统企业并无明显差别。
引发19世纪50年代美国铁路企业管理创新的原因是多方面的：首先是铁路本身的行业特点。因为铁路公司实际上是一种由多单位构成的资金密集型企业，它在固定资产上具有整体性强、种类复杂、配置分散且不易调剂、损耗量大等特点，在实际运营中具有速度快、连续性强等特点，在经营业务中又包含了众多不同种类的生产与销售活动。铁路企业的这些行业特点，使它自身从一开始就蕴含着一种通过分工协作实行集中管理的需要。其次是铁路规模的迅速扩展。铁路管理改革的需要随着铁路线的延长和运输量的激增而变得愈益突出，特别是在19世纪40年代末以后大约10年间，美国历史发展提供的契机带来了“第一次铁路繁荣”，铁路突破了原先地域的局限，拓展了筹资的来源。在运营里程和企业规模上都有了空前的扩展。这样，初建时期铁路公司的管理显得越来越不相适应了。最后，在19世纪40年代频频发生的美国铁路由于管理失误而造成的严重事故，促使铁路公司不得不对其内部管理进行创新。
率先开始铁路企业管理创新尝试的是曾经因管理不当，而导致列车相撞事故的“西部铁路”。它在19世纪40年代末，就开始划分总部和区段两级并最早实行了对运输、线路保养和机车维修三大类工作的初步分工管理。但是影响较大的管理创新是在50年代出现的。1854年担任伊利铁路公司总监的丹尼尔·C. 麦卡勒姆就提出了一整套铁路管理的原则，并制定了相应的规章制度，麦卡勒姆还形象地绘制了一张树状的组织图，上面标出了权利与责任的层次，各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络图。图中树根代表董事会和董事长，树枝是5个业务部门以及机车修理、车厢、桥梁、电报、印刷和秘书办公室等参谋服务部门，树叶是各个地方的货运站和售票处、下级监工、乘务员、领班以及其他的基层人员（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第102页。）。从这张树状的组织图中可以看出，麦卡勒姆把铁路公司的各类经营活动分别归类、划入了相应独立的多个部门进行管理，同时各部门和各层次的岗位都有明确的职责分工，所有的下级都对其直接领导负责并接受他们的指导，最终使管理权集中到董事会和董事长手中。由此，麦卡勒姆也就开创性地构建了铁路企业内部管理的层级制。
麦卡勒姆这种管理创新很快被其他铁路公司所采用，尤其是由J. 埃德加·汤姆森担任总裁的宾夕法尼亚铁路公司在实施麦卡勒姆的管理创新的基础上，又于19世纪六七十年代率先设计了用于界定各部门之间关系的更广泛的组织结构。这一结构标明运输部门的主要部门与辅助部门以及运输部门和交通、会计以及财务等其他主要部门之间的沟通路线和权利关系。宾夕法尼亚铁路公司还创建了部门主管组成的中央办事处，他们和总裁一起从公司的整体利益出发对所有部门的活动进行协调、评估和计划。宾夕法尼亚铁路公司是“第一家发明直线参谋制的完整概念的美国企业”，也是“最先设立执行委员会，特别是管理和财务委员会的企业之一”。所以“到19世纪80年代几乎所有主要的美国铁路都完成了管理的重组。而宾夕法尼亚铁路——用这一领域的一个专家的话来说——在每一个方面都已成为美国的标准”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24、41页。）。
美国铁路企业从19世纪中叶开始的一系列管理创新，不仅使其本身较早地具备了现代大型企业的基本特征，成为美国历史上“第一个现代工商企业”，而且更重要的是铁路企业的这种管理创新启动了美国整个企业的管理革命。作为这场管理革命的先行者，铁路企业的管理创新对其他行业和企业的管理革命产生了明显的示范效应。
铁路企业管理创新所带来的示范效应最初在很大程度上是与铁路所据有的独特的地位分不开的。因为在19世纪后期，可以说美国经济就是用火车轮子带动起来的。由于“19世纪美国的内陆交通史，总的来说就是铁路的胜利史”（注：格伦·波特主编：《美国经济史百科全书》(Glenn Porter, ed. , Encyclopedia of American Economic History)第1卷，纽约1980年，第314页。）。所以铁路实际上成为美国国内运输的垄断者。它不仅是陆上交通的主宰，而且也是内河航运的主要经营者。铁路在当时所提供的巨大的高效率和低成本的运输服务，有效地推动了美国企业大规模生产和销售的发生和发展。这样，铁路企业就成了绝大多数其他行业的企业必须与之打交道的对象。铁路企业管理创新的示范效应，也由此在其他行业特别是与之关系密切的企业中得到了不同程度的传导。
在其他行业和企业中受到铁路管理创新影响较为直接的是电报业，因为电报线的架设是利用铁路线进行的，它在地域上的扩张几乎与铁路是同步的。因而，当1866年第一家全国范围的电报公司即西部联合电报公司成立后，很快就建立了与铁路企业类似的组织和管理结构，它把全国分成四大区域——东部、西部、中央和太平洋。每个区域由1名总主管负责，在这4个区域下设有23个区段，区段主管则又管理了3219个站的活动，总主管和区段主管下设修理和维护经理、审计员和采购经理等职能人员。在规定职能单位和区域单位的关系时，该公司也沿用了铁路企业所用的权力机构和职能机构相区分的组织形式（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第227—228页。）。铁路企业管理创新示范效应的最为典型的例子则是安德鲁·卡内基钢铁公司的发展，19世纪70年代以后美国绝大多数钢铁企业都采用了贝塞麦发明的酸性转炉炼钢法。当时“所有采用贝塞麦炼钢法的工厂都与铁路有某种联系”。或者相互持股，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世纪美国的铁和钢：经济探索》(Peter Temin, Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry)，哈佛大学出版社1964年，第174页。），而卡内基本人与铁路企业更是关系特殊。在19世纪60年代早期，24岁的卡内基就曾担任了宾夕法尼亚铁路公司中最大最繁忙的西部分局局长。所以，他十分熟悉铁路企业的组织和管理结构。70年代当他创办钢铁公司时，几乎是完全照搬了铁路企业的组织和管理结构，他还挑选了一位非常能干的铁路主管威廉·P. 希思担任总经理。正是由于卡内基创造性地把铁路企业的组织和管理结构运用于制造业，其公司产生了巨大的经济效益，1878年卡内基的钢铁工厂的利润是40.1万美元，随后两年即上升到200万美元。19世纪90年代末期，卡内基公司的利润达到2000万美元，1900年更猛增至4000万美元（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第308—310页。）。他一度曾拥有或控制了美国钢铁工业的2/3。卡内基钢铁公司的巨大成功本身，就是对铁路企业管理创新的有力宣传和铁路企业管理创新示范效应的充分体现。
诚然，并不是所有的大企业都像卡内基钢铁公司那样直接采用铁路企业的组织与管理结构。“即便是工业家们在寻求借鉴铁路的时候，他们仍然有许多自己的创新性工作要做”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第42页。），因为与铁路企业相比，大型工业企业的基层单位分布更为广泛和分散，担负的经济职能更为复杂和多样，其管理难度也更大。所以，许多大型工业企业在构建相应的组织和管理结构时往往各具特色。但是铁路企业的组织与管理创新中的许多基本原则，则对其他企业的管理革命是有普遍意义的。
二
在美国企业管理革命的过程中，与管理层级制等一系列组织和管理创新的出现与推广密切相关的是，企业内部所有权与经营权的分离，以及企业的管理权逐渐从原来的企业主转到支薪职业经理手中，相比之下，这种变化的影响显得更为深远。在这方面，铁路企业同样具有先导性和典型性。
由于铁路公司规模比较庞大，其建设所需要的巨额资金也绝非单个的企业家、家族或合伙人的小集团所能够承担的。所以，铁路公司从一开始就采用了股份公司形式来组建。不过，最初的铁路公司与一般企业一样，其内部的经营管理权和所有权是合而为一的。公司的管理都是由大股东或者其代理人控制的。例如，巴尔的摩和俄亥俄铁路公司成立之初。其首任总裁和财务主管分别就是公司的两大股东，即巴尔的摩银行家菲利浦·托马斯和乔治·布朗（注：爱德华·亨格福德：《巴尔的摩和俄亥俄铁路史话：1827—1927》(Edward Hungerford, The Story of the Baltimore and Ohio Railroad, 1827-1927)第1卷，纽约1928年，第31页。）。
但是，随着铁路公司经营规模不断扩展，特别是筹资来源越来越转向以外来资本为主，致使最初的这种管理组织结构也越来越难以为继。因为当时作为铁路资本主要来源的美国东部和欧洲的投资者一般与铁路所在地区并没有多大关系。他们关心的是铁路作为一种投资对象能否给自己带来安全、高效的利润，而不是铁路能否给当地带来的利益。而且，到19世纪50年代铁路证券已在纽约的交易所挂牌上市交易，这样，作为投资者的股东的所有权是可以随时转让的，仅凭个人威望而成为大多数股东的代表越来越困难。再加上由于铁路公司经营规模的不断扩张也使得铁路公司管理的复杂性和专业化程度越来越高，绝非普通人所能胜任。而投资者中具备专业知识或专门训练背景的人微乎其微。因此，即便是大股东也开始退出管理舞台，逐渐倾向于只对公司总体财政状况和发展战略进行控制，而铁路经营的日常事务则越来越普遍地转向由职业经理来管理。由此，铁路公司的经营管理权与所有权便逐渐分离，体现在公司管理组织结构的构成上，出现了董事会这一决策机构和以高层经理(如总裁)为代表的管理执行机构的区分。其中董事会的主要职责是筹集和分配资金，决定公司总体财政政策以及推选公司高层管理人员等等，董事会的大多数人员是不兼任公司管理职务的大股东。而负责执行董事会决策的职业经理则不再是公司的所有者，他们不是凭借其家庭背景、人际亲情及金钱地位，而主要是凭借自己的专门知识和管理能力为公司服务并获取相应的报酬。例如在1852年巴尔的摩和俄亥俄铁路公司就雇佣了63名经理，其中4人为高层经理，9人为部门经理，50人为基层经理（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第625页。）。当时所有铁路公司的经理一般都受过严格的土木工程的训练，并具有建路筑桥的实战经验。而早期能够提供这种训练的最专业化的机构则是军事院校，所以，在19世纪50年代大批铁路公司的经理是美国西点军校的毕业生（注：钱德勒：《铁路：近代合作管理的先驱》(Chandler, " The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management" )，《商业史评论》(Business History Review)第39卷，1965年第1期，第16—40页。）。这些支薪职业经理的管理权限是不断扩大的。由于“对铁路业务有着比董事会成员更为丰富的知识、理解能力和信息。总裁和业务副总裁很快便在宾夕法尼亚和其他铁路接管了制定企业家性质的长期决策的权力”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24页。）。
然而，与铁路企业相比，美国其他行业特别是工业中许多企业从传统型向现代型的转变要稍晚些，其企业内部所有权与经营权的分离以及管理权的转移也要迟些。尽管由铁路建设所刺激起来的巨大需求和铁路发展所提供的巨大而高效廉价的运输服务，使得许多工业企业的生产和销售规模不断扩大，但是，真正促使工业企业规模急剧膨胀的重大因素，则是19世纪后期出现的新一轮的科技革命和周期性的经济危机。在科技革命中，重大的技术进步催生了许多规模庞大的重工业和新兴工业的企业。而在经济危机的冲击下，许多企业都加速了生产和资本集中的程度。于是，在19世纪八九十年代出现了企业大规模联合和兼并的浪潮。许多家族或个人拥有的单一单位的企业通过横向合并成为一个全国性的大企业，实现生产管理的集中化。同时一些单一单位的企业或者在横向合并基础上形成的大企业，又通过向前结合和向后结合的方式进行纵向合并，从而形成更大规模的大型企业。据统计，到1900年美国产值百万美元以上的大型企业虽然数量仅占其企业总数的0.9％，但其拥有的工人占总数的25％，其产值占总产值的38％（注：丁则民：《美国内战与镀金时代：1861—19世纪末》，人民出版社1990年版，第89页。）。正是在这种企业规模急剧扩张的过程中，“美国工业家们面临着一个基本的挑战是如何为其新兴的工业帝国的高效率管理塑造出最根本的结构”，而“铁路在一代人以前已经面临类似的管理难题，他们为组织创建者提供了仅有的有用的先例或模式”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第26、41页。）。从总体上看，这一时期铁路企业的组织和管理结构的示范效应是比较间接的。但是，铁路企业的影响仍然不难发现。例如，1892年由几家机器制造公司合并形成综合性的美国通用电气公司，其组织和管理结构在许多地方显得都是仿效铁路公司的。由董事长和负责销售、制造和财务等各主要职能部门的副董事长构成的高层经理，每人都有为数可观的助理人员协助业务。此外，通用电气公司内部上下之间、权力和责任之间的关系也都是采用铁路公司的方法加以确定的（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第507页。）。
美国企业在向现代大型工业企业转型的过程中，所有权和经营权的分离以及管理权向支薪职业经理的转移是逐渐实现的。19世纪70年代，卡内基创办其公司时，职业经理人数还很少，而且仅限于中阶层管理，几乎所有的高阶层管理决策都是卡内基亲自作出决定的。但是，到19世纪八九十年代，在经由合并组建的大型企业中，逐渐采用了铁路公司发展出来的职业经理实行高阶层管理的办法。因为在新的合并企业中，一个家族或一个合伙人集团很少能够占有全部拥有投票权的股份。而且，当这些企业开始转向纵向联合时，一方面公司为了改组和统一利用各种设施而出售股票筹措资本，使股份的持有更为分散；另一方面公司为应对非常复杂的管理问题而雇佣大批受过专业训练的职业经理来从事高层管理工作。由此，企业内部所有权和经营权的分离不断扩大。随着企业早期领导人的退休，他们的职位被支薪的职业经理所取代，最终导致家族世袭管理方式的废弃和经理式企业的出现。例如在20世纪初期，曾经“握有大量股票而以董事身份控制公司达30年之久的洛克菲勒家族也已经完全退休，只不过接受他们的红利，并在年度会议上投票而已”（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第531页。）。
三
长期以来，国内不少人在论及19世纪后期20世纪初期美国企业中发生的管理革命时，往往只是把它归纳为以弗雷德利克·泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现。但实际上，美国企业管理革命的内涵是相当丰富的，涉及从企业内部组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革。以泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现确是管理革命的重要方面，但它只是涉及企业生产管理方面的内容，而不是管理革命的全部。而且，以泰勒为代表的科学管理原理与实践也不是凭空出现的，正如美国管理学家林德尔·厄威克所说的那样：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理”（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第107—108页。）。
在以泰勒为代表的科学管理原理与实践酝酿形成过程中，铁路企业管理创新的贡献同样不容忽视，因为科学管理的不少元素可以追溯到铁路企业内部管理创新的成就，其中比较突出的表现有以下几个方面：第一，较早地倡导信息管理。麦卡勒姆曾把信息管理发展到当时的最高水平，他设计了一个巧妙的可反复核对的控制系统，即利用铁路的电报信息系统，要求每小时对每列火车的行驶地点做出汇报，每天对客货运行情况做出汇报，以及每月为制定计划、运价和控制提供管理信息，并要求货运和客运列车员报告列车运行、装货和运货损失等情况，通过这些报告进行比较，就可以发现不一致的地方，从而找出不诚实的现象（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第106页。）。第二，健全财务会计制度。到19世纪50年代中后期，以宾夕法尼亚铁路公司为首的各大铁路干线公司都已将固定资本账目和经营账目合理分开，形成了财务会计、固定资本核算和成本会计三大类的会计作业，并逐渐具备了通过专门的会计部门、完善的会计方法来分析和控制本公司经营活动的能力，从而大大提高了公司管理的科学性和决策管理的效率。第三，实行运输生产的标准化。美国铁路企业在19世纪六七十年代出现了一种统一轨距的趋势。到1886年美国铁道协会标准车轮及轨道委员会正式决定，全国所有铁路的轨距都应采用4英尺8.5英寸的标准规格。至19世纪末，美国全国已有87％的铁路线采用了这一标准轨距。第四，开始关注管理中人的因素的作用。曾经对麦卡勒姆的管理实践和成就进行过深入研究和传播的《美国铁路杂志》的主编亨利·瓦茨·普尔，就开始寻求一些更为广泛的原则来消除“把人看成仅仅是机器”的危险，他指出：“对任务不能总是作出硬性规定，最重要的东西常常是自觉自愿。”对此，丹尼尔·A. 雷恩给予了高度的评价，他认为：“普尔的确是位卓越的人物，因为他透彻地研究了更广泛的管理及其环境的问题，他论及的问题就是今天管理部门面临的问题，也是今后管理将会碰到的问题。”（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第108页。）
毫无疑问，美国企业管理革命的最大魅力在于：它只是增加有限的人力、设备、资金和材料；只是通过软性的组织与管理制度、方式与手段的变革，就能空前地提高生产效率和生产利润。然而，从更广泛的意义上来说，美国企业管理革命所创建的由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业，实际上是将以前多个经营单位所进行的经济活动和相互交易内部化，由此使它“在协调经济活动和分配资源方面取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形之手”（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，第1页。），从而摆脱了过去完全受制于市场的局面。原先那种个别企业相对于市场来说的被动行为，开始转变为通过管理来使之与市场相协调的主动行为。这种发展的趋势及其引申的逻辑就为更高级、更大范围的管理和调控展示了前景。正是从这些意义上，我们更能充分地认识和评价，作为美国企业管理革命的先行者和示范者的铁路企业管理创新所具有的重大而深远的影响。^